Strategische Entwicklung im Krankenhaus - Kennzahlen - Portfolio - Geokodierung - Belegungsmanagement

3          Empirische Untersuchungen als Orientierungsrahmen

3.1       Strategische Planung in deutschen Krankenhäusern – Eine Vollerhebeung

Winfried Zapp, Elena Karsten, Johannes Grundmann

3.1.1     Ausgangssituation

Die bisher empfundene Stabilität der Krankenhausumwelt bedarf einer Analyse hinsichtlich strategischer Fragestellungen. Grund ist ein in Bewegung geratenes Systemkonstrukt, an das sich das Management unter Beachtung der Veränderungen ökonomischer, politisch-rechtlicher, sozio-kultureller, technischer und ökologischer Einflussfaktoren anpassen muss. Die Einbindung des Strategischen Managements in die Krankenhausführung ist deshalb notwendig, weil die Umweltsysteme in ihren vielfältigen Facetten eine Ausrichtung über das operative Geschehen hinaus erfordern (vgl. Patt 1996, S. 97).

Insbesondere der seit einigen Jahren stetig zunehmende ökonomische Druck auf die Krankenhäuser, der unter anderem durch die eingeführten DRG-Fallpauschalen und den damit verbundenen Konsequenzen für die Verfahren der Krankenhausfinanzierung und Krankenhausplanung zum Ausdruck kommt, wirkt ordnungspolitisch.

Die Krankenhäuser mit Fokussierung auf das operative Geschäft scheinen darauf nicht ausreichend vorbereitet zu sein. Es können nur jene Einrichtungen strategisch agieren, die finanziell abgesichert sind und die richtigen Instrumente frühzeitig implementiert haben.

Als methodische Konzepte zur Strategieentwicklung lassen sich im Krankenhaussektor verschiedene betriebswirtschaftliche Instrumente wie Frühwarnsysteme, Szenarioanalysen, Stärken-Schwächen-Analysen und Portfolio-Analysen nennen. Die Portfolio-Analyse mit ihren unterschiedlichen Ausgestaltungsformen scheint dabei das umfassendste und zugleich wichtigste Werkzeug darzustellen.

Um Aussagen treffen zu können, ist die Zielsetzung der Unternehmungsführung hinsichtlich ihrer Strategie zu beachten: Ist eine Ausgewogenheit der Portfolios gewünscht? Welche Risiken ist man gewillt einzugehen und zu berücksichtigen? Wie viel Selbstständigkeit haben die Strategischen Geschäftseinheiten? Gibt es eine Strategische Planung und wenn ja, mit welchen Instrumenten, Prozessen und Personen wird diese umgesetzt (vgl. Berschin 1982, S. 87)?

Die Strategien, die aus der Portfolio-Analyse entwickelt werden, können als Orientierungsstrategien, auch Normstrategien genannt (vgl. Kreilkamp 1987, S. 567), verstanden und interpretiert werden. Will man die Portfolio-Analyse qualifiziert gestalten, ist der Strategieentwicklung besondere Beachtung zu schenken. Hier setzt diese Untersuchung an, um herauszufinden, welche Strategieinstrumente in deutschen Krankenhäusern aufzufinden sind, wie Strategie verstanden wird und welche Schwerpunkte und Zielsetzungen in den Krankenhäusern verfolgt werden.

3.1.2     Grundlagen der empirischen Befragung

Zielstellung der Befragung

An der Hochschule Osnabrück wurde unter der wissenschaftlichen Leitung von Professor Dr. Winfried Zapp und seinem wissenschaftlichen Mitarbeiterteam eine bundesweite Befragung zur Strategischen Planung in deutschen Krankenhäusern durchgeführt. Das Instrument der Portfolio-Analyse sollte in besonderem Maße untersucht werden. In theoretischen Analysen und Informationsgesprächen mit Krankenhausfachleuten wurden die Planungsinstrumente für die Konzipierung einer Strategischen Planung als relevant angesehen.

Übergeordnetes Ziel war es, das grundlegende Verständnis von Strategischer Planung in deutschen Krankenhäusern zu erfassen und die aktuelle Planungssituation strukturell und inhaltlich abzubilden.

Hierzu zielte die Befragung auf den Einsatz strategischer Planungsinstrumente und den Entwicklungsstand ab. Das zeitliche Verständnis von einem Planungshorizont wurde in die Befragung mit einbezogen und um Fragen zu Planungsinhalten ergänzt. Dabei spielte die Flexibilität des strategischen Planungssystems zur Reaktion auf sich verändernde Umwelt- oder Krankenhausbedingungen eine relevante Rolle. Um die Hintergrundaktivitäten rund um die strategische Krankenhausplanung mit erfassen zu können, zielten Teile der Befragung auf die Einschätzung der Relevanz und die Nutzung von Unterstützungsinstrumenten ab.

Weiteres Ziel der Befragung war es, aufzuzeigen, in welcher Intensität die Strategische Planung in bestehende Organisationsstrukturen des Krankenhauses integriert ist und ob bzw. wie eine Untergliederung in Strategische Geschäftseinheiten (SGE) erfolgt. Dies begründet die Notwendigkeit der Unterscheidung zwischen Operativer und Strategischer Planung.

Die Befragung ist ein wesentlicher Bestandteil des Forschungsprojekts »Strategische Planung – Portfolio-Management in Krankenhäusern«, das durch den Europäischen Fonds für Regionale Entwicklung (EFRE) und hier in Form der fachhochschulbezogenen Forschungsförderung durch die Arbeitsgruppe innovative Projekte (AGIP) finanziert wurde.

Grundgesamtheit und methodische Vorgehensweise

Grundlage der Ergebnisse sind die Daten einer durchgeführten Befragung aller Krankenhäuser in der Bundesrepublik Deutschland in der Zeit von August 2009 bis Oktober 2009. Die Gesamtheit der Krankenhäuser umfasst allgemeine Krankenhäuser (Universitätskrankenhäuser und Plankrankenhäuser), Belegkrankenhäuser, Bundeswehrkrankenhäuser und sonstige Krankenhäuser.

Insgesamt wurden 2028 Krankenhäuser in Deutschland auf postalischem Wege angeschrieben. Die Befragung erfolgte online im Internet. Hierzu wurde eigens eine Internetpräsenz gestaltet. Der Informationsbrief wurde an die Geschäftsführung adressiert und enthielt den Link zu der Onlinebefragung. Ergänzt wurde das postalische Anschreiben um ein Begleitschreiben von Herrn Heinz Kölking, Präsident des »Verbandes der Krankenhausdirektoren Deutschlands e. V.«, um eine höhere Rücklaufquote zu erzielen. Auf einen Reminder, wie telefonisches Nachfragen oder Erinnerungsschreiben, wurde verzichtet.

An der Befragung beteiligten sich Krankenhäuser aller Bettenklassen und Trägerschaften. Von den angeschriebenen 2028 Krankenhäusern führten 204 die Onlinebefragung durch. Dies entspricht einer grundsätzlichen Rücklaufquote von 10,1%. Um einen möglichst hohen Rücklauf zu erreichen, wurde der Fragebogen so konzipiert, dass auch bei einer nicht beantworteten Frage die Möglichkeit bestand, durch den Button »weiter« nachfolgende Fragen zu beantworten. Hierdurch sollte ein Abbruch bei als zu sensibel empfundenen Fragestellungen verhindert werden.

95 Kliniken füllten den Fragebogen komplett (46,6% der Befragungsteilnehmer bzw. 4,7% aller angeschriebenen Krankenhäuser) und 109 nicht komplett aus (53,4% der Befragungsteilnehmer bzw. 5,4% aller angeschriebenen Krankenhäuser).

Fragebogen

Bei dem Fragebogen handelt es sich um einen standardisierten Fragebogen, auf den alle Adressaten den gleichen Zugriff unter Wahrung der Anonymität hatten. Er gliedert sich in die nachfolgenden fünf Kategorien:

Nachfolgend werden die Aussagen der Untersuchung hochkonzentriert dargestellt. Eine ausführliche Darstellung und Diskussion der Ergebnisse erfolgt onlinebasiert im Internet. Der dortige Aufbau entspricht der Gliederung in dem vorliegenden Kapitel, so dass ein vertiefendes Studium erleichtert wird.

3.1.3     Zusammenhänge und...